На круглом столе CALS, посвященном удержанию персонала, Шерил Барден, генеральный директор Aviation Personnel International, провела откровенную дискуссию с руководителями авиационных подразделений о причинах, по которым люди остаются или уходят. Участники были анонимизированы, указав только занимаемую должность. В ходе обсуждения доминировали три темы. Во-первых, удержание персонала зависит от четырех составляющих: культуры, баланса между работой и личной жизнью, лидерства и компенсации. Во-вторых, погоня только за компенсацией редко приносит результаты; планирование кадровых ресурсов с опережением графика означает подготовку к выходам на пенсию и увольнениям за несколько лет вперед и понимание того, с кем вы действительно конкурируете за таланты. В-третьих, построение реального партнерства с отделом кадров до того, как кризис вынудит к этому, делает возможными две последние цели.

Барден начала с того, что сравнила удержание сотрудников с табуретом с четырьмя ножками: культура, баланс между работой и личной жизнью, лидерство и компенсация. Если одна ножка немного коротковата, табурет шатается; если две слишком короткие, он падает совсем. По ее словам, сотрудники готовы пожертвовать компенсацией ради сильной корпоративной культуры, но именно лидерство в конечном итоге определяет, останутся ли люди в компании, поскольку люди уходят не из компаний, а от лидеров — будь то из-за плохого руководства или из-за конфликта ценностей с компетентным руководителем.

Несколько участников возразили против стремления конкурировать исключительно по зарплате. Один руководитель отдела рассказал, как наблюдал за уходом старшего члена команды, получившего предложение от конкурента, которое просто невозможно было перебить, и пришел к выводу, что люди, мотивированные в первую очередь деньгами, в конечном итоге всегда уйдут, поскольку всегда найдется другой работодатель, который сможет перебить ваше предложение. Вместо того чтобы гоняться за каждым встречным предложением, несколько человек сказали, что они сосредотачиваются на максимизации качества жизни и гибкости для людей, которые не мотивированы в первую очередь деньгами, поскольку никакие попытки погони не удовлетворят того, кто мотивирован ими. Один руководитель вспомнил совет своего раннего наставника: вместо того чтобы пытаться предотвратить уход какого-либо отдельного человека, сосредоточьтесь на создании достаточно хорошей рабочей среды, чтобы люди, которые здесь работают, не хотели уходить.

Участники опроса отметили, что высокоиндивидуализированные, часто недорогие меры повышения заработной платы оказались более эффективными, чем повсеместное повышение зарплаты. Один из руководителей рассказал о предоставлении каждому сотруднику выходного в день рождения, назвав это одним из самых простых и хорошо принятых преимуществ, когда-либо введенных в департаменте. Другой описал скромный годовой бюджет, около 200 долларов на сотрудника, специально предназначенный для того, чтобы почтить семью сотрудника, например, семейный ужин или поход в кино, учитывая, что графики работы летного отдела часто отвлекают людей от семей без предварительного уведомления. Другой участник предложил идею академического отпуска — нескольких месяцев оплачиваемого отпуска после определенного количества лет службы — как долгосрочный инструмент удержания персонала, отметив, что все, с кем они общались и кто воспользовался таким отпуском, говорили, что возвращались отдохнувшими, а не с большей вероятностью увольнялись. Несколько человек согласились с тем, что понимание индивидуальных мотивов каждого человека — от гибкого графика до публичного признания и отпуска по случаю конкретного личного события — оказывает большее влияние на удержание персонала, чем любая отдельная корректировка заработной платы.

Участники также отметили, что недовольный сотрудник наносит больший ущерб небольшому летному отделу, чем та же проблема в крупной авиакомпании. В команде всего шесть-восемь пилотов, и один-два незаинтересованных человека составляют значительную часть коллектива, что может заметно ухудшить корпоративную культуру для всех, кто летает с ними, и это негативно сказывается на тысячах сотрудников крупной авиакомпании. Несколько человек согласились с тем, что как только человек «отключился» от работы — будь то из-за конкурирующего предложения, выгорания или просто несоответствия — попытки уговорить его встречными предложениями редко работают и могут создать ложное ожидание, что проблема решена, хотя это не так. Иногда более честным шагом для всей команды будет помочь этому человеку уйти.

Вторая тема касалась планирования численности персонала на годы вперед, а не реагирования на увольнения. Один из участников описал, как он выявлял кандидатов на пенсию за 18 месяцев и рассматривал их прием на работу как «возможность для трудоустройства», стратегически увеличивая штат до увольнения, чтобы обеспечить возможность наставничества, вместо того чтобы в спешке искать замену, когда должность окажется вакантной. Несколько участников описали противоречие между таким проактивным планированием персонала и внутренними показателями производительности, которые снижают эффективность роста численности персонала. Один из них рассказал, что ему приходилось неоднократно обосновывать избыток персонала перед руководством, используя данные о летных часах, поскольку отдел, совершающий более 2000 часов полетов в год и имеющий непредсказуемые, внезапные международные рейсы, не может безопасно укомплектовать штат до минимального уровня, не переутомляя команду из-за превышения лимитов рабочего времени.

Участники также подчеркнули, что реальная конкуренция между подразделениями за таланты часто не соответствует тому, что предполагает руководство. Один из участников утверждал, что сравнение уровня заработной платы с аналогичными по размеру летными подразделениями, эксплуатирующими аналогичные типы самолетов, упускает суть, если реальная конкурентная угроза заключается в том, что более крупные, высокооплачиваемые операторы переманивают пилотов с устаревающих типов самолетов. Другой прямо назвал летное подразделение «мини-авиакомпанией», напрямую конкурирующей с авиакомпаниями и всеми другими операторами в регионе за один и тот же ограниченный пул квалифицированных пилотов и техников, утверждая, что руководство должно понимать эту реальность, а не сравнивать подразделение только с компаниями-конкурентами в той же отрасли.

Обеспечение достаточного количества персонала в условиях реальной непредсказуемости стало отдельной проблемой. Один из участников описал работу в гибридном режиме с частыми изменениями расписания в последнюю минуту, вызванными семейными обстоятельствами — стареющими родителями, детскими мероприятиями, супругами, которые могут путешествовать только коммерческими рейсами, — и сказал, что единственный способ поддерживать приемлемый график — это нанимать персонал сверх минимально необходимого, даже несмотря на то, что это противоречит показателям производительности, основанным на численности персонала. Тот же участник рассказал об успешном противодействии пересмотренной корпоративной политике в отношении командировок, которая требовала бы от сотрудников летать эконом-классом на сверхдальних рейсах, доказывая руководству, что отдохнувший персонал в начале поездки является реальным приоритетом безопасности и обслуживания. Это пример использования реальных операционных потребностей отдела, а не просто бенчмаркинга, для получения исключений из правил.

Третья тема заключалась в том, что прочные отношения с отделом кадров, выстроенные на опережение, делают возможными две предыдущие. Несколько участников выразили разочарование по поводу кадровых процессов, не разработанных с учетом уникальных требований авиационной отрасли, от общих диапазонов заработной платы до правил, касающихся защищенных групп населения, которые усложняют перевод сотрудника на другую должность, но согласились, что решение заключается в обучении, а не в конфронтации. Один из руководителей описал последовательные усилия по оказанию помощи отделу кадров в понимании того, почему авиационная отрасль работает по-другому, не просто утверждая это, утверждая, что как только партнеры по кадрам понимают основную бизнес-цель, большая часть сопротивления исчезает. Другой описал создание документации вокруг целевого обучения, а не традиционного карательного плана повышения эффективности работы, чтобы четко фиксировать закономерности нерешенных проблем, не допуская при этом возникновения конфликтных отношений с самого начала.

Неоднократно упоминалась коммуникация как механизм, обеспечивающий все это. Несколько участников отметили, что руководители, заявляющие о политике открытых дверей, но редко получающие обратную связь от своих команд, обычно принимают молчание за удовлетворение, и предупредили, что команда, не поддерживающая регулярного двустороннего общения со своим руководителем, будет писать свою собственную историю — историю, которая редко бывает правдивой. Среди описанных практик были регулярные обще ведомственные собрания, регулярные индивидуальные встречи и просто присутствие на рабочем месте. Один из участников рассказал о постоянных приглашениях для сотрудников отдела кадров посетить летное поле каждые две недели, чтобы сотрудники видели, что отдел кадров доступен до возникновения проблемы, а не только после.

В ходе обсуждения наиболее очевидной темой стало то, что проблема удержания сотрудников редко решается одним единственным способом. Необходимо уделять внимание культуре, оплате труда, лидерству и балансу между работой и личной жизнью; планирование персонала должно осуществляться на годы вперед, а не реактивно; а отдел кадров должен рассматриваться как партнер, с которым строятся долгосрочные отношения, а не как ресурс, к которому обращаются только в кризисных ситуациях. Участники сошлись во мнении, что руководители, которые больше всего испытывают трудности с удержанием сотрудников, обычно считают, что молчание их команды означает, что все в порядке.